인천항만공사 성과관리 현황과 방향

창의경영팀 이재황 주임

1. “측정할 수 없은 것은 관리할 수 없다”

경영학을 전공한 사람이 아니더라도 그 이름만은 들어봤을 대경영학자 피터 드러커의 이 한마디는 기업 경영에 있어서 체계적인 성과관리 필요성을 역설한 최초의 화두이자 이제는 그가 남긴 수많은 경영어록 중 대표가 되었다. 해석해본다면 ‘경영성과를 측정할 수 있는 지표의 개발과 이에 대한 적절한 관리’ 정도로 간단해 보이지만 실천은 그리 녹록치 않다. 

왜 많은 기업에서는 여전히 성과관리를 어렵게 느끼고 있는 것일까? 그 놈의 성과관리라는게 도대체 무엇이길래 우리를 이렇게 힘들게 하는 것일까? 

2. 성과관리란 무엇인가?

정부업무평가기본법 제2조에서는 “성과관리”을 「정부업무를 추진함에 있어서 기관의 임무, 중·장기 목표, 연도별 목표 및 성과지표를 수립하고, 그 집행과정 및 결과를 경제성·능률성·효과성 등의 관점에서 관리하는 일련의 활동을 말한다.」라고 정의하고 있다. 

조금 더 자세히 풀이해보면 기관의 비전 및 전략에 맞게 지표를 설정하고 그 실행과정을 관리하고 평가하는 모든 과정을 성과관리라 할 수 있으며 이는 정부업무평가기본법을 적용받는 우리 공사에도 그대로 적용된다. 

“성과관리”가 위와 같이 정의된다면 우리가 성과관리 활동을 통해 얻고자하는 것은 명확해진다. ①조직의 비전과 전력체계 달성을 위한 목표와 과제를 명확히 함으로써 조직구성원들의 목표 지향적 행동을 유도하고, ②공정한 평가를 통해 직원들에게 동기를 부여하며, ③지속적인 모니터링을 통해 더 나은 성과를 창출하는 것이 성과관리의 목적인 것이다.

※ 성과관리 과정

3. 성과관리에 대한 오해와 불편한 진실 

“성과관리”가 무엇인지, 왜 해야되는지가 이토록 명확한데도 여전히 많은 기업에서 성과관리를 주요 경영화두로 삼고 어려워하는 이유는 무엇일까?

노승용 서울여대 행정학과 교수가 제시한 성과관리에 대한 오해를 살펴보면 그 이유를 알 수 있는데 크게 두가지로 분류할 수 있다. 첫째는 관리가 아닌 순위 매기기에 초점을 맞춤으로써 나타나는 부작용. 예컨대 좋은 평가를 받기 위한 낮은 목표설정, 과열경쟁으로 인한 업무량 및 스트레스의 증가이며, 둘째는 평가체계의 합리성, 공정성 등에 대한 불신이 결국 직원들의 사기저하와 경직된 조직분위기를 초래한다는 것이다. 

 ※ 성과관리에 대한 잘못된 오해 (서울여대 행정학과 노승용 교수)

  1. 성과주의는 평가 및 성과급과 동일한 것임

  2. 목표 달성에 집착하여 높은 목표를 설정하지 않고 장기적인 일은 아무도 하지 않음

  3. 개인에게 성과를 강요하며, 사소한 것까지 관리해야 하는 등 업무량이 급증함

  4. 업무 수행 및 평가를 위한 관리부담이 가중됨

  5. 우수 인재의 이탈을 초래하며, 저성과자를 겨냥한 비용 절감 및 구조조정을 위한 포석임

  6. 불신 분위기를 조장하며 조직분위기를 경직시키며 직무 스트레스를 제고함

위에서 열거한 성과관리에 대한 6가지 오해는 단순해 보이지만 사실은 성과중심 조직문화를 정착시키기 위한 핵심 키워드라 할 수 있다. 실제로 많은 기업들이 성과관리에 실패하거나 제대로 실천하지 못하는 이유가 바로 이 오해를 풀지 못하거나, 평가받기 싫어하는 조직원들의 불만정도로 치부하기 때문이다. 제대로 된 성과관리를 하려면, 이것들을 오해가 아닌 불편한 진실로 받아들이고 진지하게 그 해결책을 찾아나서야 한다.

4. IPA 성과관리 현황 및 특징

그렇다면 IPA는 제대로 된 성과관리를 하기위해 어떠한 제도를 어떻게 운영하고 있을까?

성과관리의 일반적인 프로세스인 지표선정 → 모니터링 → 평가 → 결과활용의 순으로 IPA 성과관리의 현황 및 특징을 살펴보면 다음과 같다.

전략과 연계한 조직 및 개인 성과지표 선정

IPA 성과관리에서 가장 핵심적이고 중요한 부분은 바로 성과를 관리하고 측정할 수 있는 지표의 선정이다. 성과관리의 첫 단추라고 할 수 있는 지표의 선정이 잘못된다면 그 이후의 과정은 사실 무의미한 행정력 낭비일 뿐이기 때문이다. 

이러한 이유로 지표 선정은 지표개선 워크숍, 타당성 평가, 난이도 평가의 3단계에 걸친 정밀한 검증과정을 거치는데 검증의 핵심은 지표와 전략과의 연계성, 목표수준 및 난이도의 적정성이다. 또한 검증과정에 외부 전문가와 내부 직원들이 함께 참여하여 지표에 대한 수용성과 객관성을 높이게된다.

※ 성과지표 검증과정

시스템을 활용한 실시간 모니터링

선정된 지표를 관리할 주관팀과 보조팀이 확정되면 BSC 시스템에 등록하여 연중 모니터링하게 되는데 여기서도 IPA 성과관리만의 특징이 있다. 

첫째는 일반직원, 경영진, 시스템 관리자로 구분되는 각 사용자별 맞춤형 모니터링 시스템을 구축한 것이다. 예컨대 경영진은 전사단위의 핵심적인 지표만을 빠르고 직관적으로 파악하도록, 일반직원은 자신이 소속한 팀의 지표 실적과과 개인 MBO 지표와의 연계 현황 등을 쉽게 파악하도록 하는 등 각 사용자별 니즈를 반영한 것이다. 두번째 특징은 CEO지시사항 → HIC → FRC로 이어지는 체계적인 부진지표 해결 프로세스이다. 시스템을 통해 실적 부진이 감지된 지표의 경우 곧바로 CEO 지시사항에 등록 관리되고 HIC, FRC를 통해 전사적인 해결방안 도출과정이 진행된다.

※ 부진지표에 대한 모니터링 및 문제해결 과정

 - CEO 지시사항 : 부진지표 및 현안과제에 대한 실시간 관리(BSC시스템과 통합 운영) 

 - HIC(전직원) : 매트릭스(수직적, 수평적 소통) 회의로 전사적 대응방안 도출

 - FRC(임원 및 간부) : HIC로 해결책 미확정 시 핵심간부 회의로 신속한 대응방안 확정

평가자 교육과 제도 개선을 통한 객관적이고 공정한 평가

성과관리가 실패하는 가장 큰 이유 중 하나가 평가 공정성에 대한 직원들의 불만과 불신이며, 평가 공정성의 중심에는 평가자가 있다. 

IPA는 평가자의 공정성과 객관성을 확대하고, 나아가 성과 코칭자로서의 역량확대를 위하여 다양한 평가자 교육 프로그램을 운영하고 있다. 기존의 평가오류 예방 위주의 단순교육에서 탈피하여 평가제도 현황 및 평가방법, 평가오류 사례분석, 코칭스킬 등에 대한 교육을 실시함으로써 전문 코칭자 육성에 힘쓰고 있다. 또한 평가자 대상 설문조사를 정기적으로 실시하여 평가자들의 제도 이해수준 및 본인의 역할에 대한 인식수준을 파악하고 그 결과를 평가자들에게 피드백하고 있다. 

※ 분기별 평가자 교육내용

내부직원 만족도 조사를 통한 지속적인 수준진단 및 결과활용

성과관리를 조직 역량강화를 위한 최선의 제도로 만들 것인지 아니면 단순한 서열매기기 도구로 만들 것인지는 성과관리 제도에 대한 지속적인 개선과 평가결과에 근거한 직원 코칭에 달려있다. 이를 위해 IPA에서는 매년 전직원을 대상으로 성과관리 만족도 조사를 실시하며 성과관리 제도의 수준진단과 개선과제를 도출하고 있다. 특히 2012년부터는 설문항목의 P-D-C-A 관점별 세분화, 만족도 조사기간 확대, 응답자 인적사항 노출 최소화, 본부별, 직급별 통계분석 실시 등을 통해 보다 정확한 개선니즈를 도출하고 있다.

5. 향후 발전방향 

올해 IPA 성과관리의 화두는 고객과의 소통과 참여에 의한 “시민주도형” 성과관리이다. 항만이용자 더 나아가 일반시민들과 성과관리 과정을 소통함으로써 변화하는 고객의 수요가 무엇인지 정확히 파악하고 그것이 제대로 충족되고 있는지를 관리하려는 목적이다.

이에 대한 첫걸음으로 이미 ‘시민제안 성과지표 공모전’을 실시하여 ‘서해5도 활성화 지표’, ‘인천항 수출입해상운임 경쟁력 지표’, ‘고객소통지수’ 등 시민들이 직접 발굴한 지표의 선정 작업을 끝마쳤다. 또한 올해안에 시민평가단 운영, 지표별 실적 일반 공개, 시민대상 성과체감도 조사 실시 등 시민주도형 성과관리 제도를 단계적으로 시행할 계획이며, 시민 참여과정에서 도출된 성과관리 개선사항은 제도 및 시스템 정비를 통해 지속적으로 반영할 예정이다. 

※ 시민주도형 성과관리 추진계획

끝까지 살아 남는 것은 “강한 종”이 아니라 “변화에 잘 적응하는 종”이다. 앞으로도 IPA는 끊임없는 성과관리 제도의 변화와 개선을 통해 시민들이 원하는 것을 찾아내고 충족시키는, 시민과 소통하는 진정한 의미의 공기업 성과관리제도를 정착시켜 나갈 것이다.